Я пришёл к переговорам через практику. Много лет занимался организацией монтажей систем безопасности в разных городах. Каждый новый объект — новая команда, новые договорённости, часто «с нуля». И в начале — работа в классической для строительной сферы модели: размытые обязательства, обещания «на словах», попытки минимизировать ответственность.
По факту — это система взаимного недоверия: один старается не заплатить, второй не старается сделать. Такой подход приводит к конфликтам, потере качества, перерасходу времени и ресурсов.
Со временем я перешёл к другой модели: всё фиксируется. Чётко прописано, что, кем, как, за сколько и к какому сроку. Результат, требования, ресурсы, ответственность, санкции и бонусы. Эта ясность даёт главное — право требовать, а не просить. И в итоге создаёт устойчивое, надёжное партнёрство.
Жёсткие рамки на входе часто вызывают напряжение. Но именно они формируют качество, соблюдение договорённостей и долгосрочную лояльность. С теми, кто работал со мной в такой системе, можно сотрудничать годами — и это главный показатель.


Принципы работы

• Ясность прежде всего. Никаких допущений. Только конкретные, однозначные формулировки.
• Сначала — «о чём», потом — «как». Суть важнее приёмов. Техники переговоров не могут заменить четкость позиций.
• Без манипуляций. Максимально прямой, уважительный и деловой разговор.
• Ответственность и реализм. Только такие договорённости, которые можно исполнить — и спросить за их исполнение.
• Переговоры как управленческая задача. Они поддаются структурированию, подготовке и прогнозу.
• Конфиденциальность. Всё остаётся внутри. Без исключений.

1. Анализ ситуации
— Определение предмета переговоров и контекста
— Уточнение состава сторон, истории взаимодействия, текущего положения дел
— Выявление потенциальных точек напряжения и взаимных искажений
2. Целеполагание
— Формулирование целей и допустимых исходов
— Определение приоритетов и границ
— Разделение желаемого и обязательного
3. Формирование позиции
— Разработка структурированной позиции по ключевым вопросам
— Подбор аргументов, подкреплённых фактами или расчётами
— Определение того, что подлежит обсуждению и что нет
4. Моделирование сценариев
— Прогнозирование возможных линий поведения второй стороны
— Подготовка реакций на принципиальные возражения
— Продумывание альтернативных вариантов развязки
5. Конструирование структуры диалога
— Определение повестки и порядка вопросов
— Разработка логики подачи информации
— Подготовка к управлению рамками обсуждения
6. Подготовка материалов
— Тексты, схемы, таблицы, черновики договорённостей
— При необходимости — инвестиционная модель, презентации, сценарии выступлений
— Визуализация сложных конструкций или процессов
7. Репетиции и предварительная настройка
— Разбор возможных острых точек
— Отработка ключевых формулировок
— Настройка на заданную стратегию поведения и ведения

Когда необходимо сопровождение
Сопровождение становится актуальным, когда:

• стороны не могут договориться самостоятельно или диалог заходит в тупик;
• одна из сторон структурно слабее (по аргументации, опыту, позиции) и нуждается в уравнивании условий;
• высок риск конфликта, недоверия, эмоционального срыва переговоров;
• есть накопленные претензии, взаимные искажения, нет общей картины;
• требуется фиксировать договорённости и формулировки без размытостей и недосказанностей;
• важно соблюсти деликатность или сохранить отношения при расхождении позиций;
• необходимо обеспечить фокусировку на цели, структуру и результат, а не на импульс и эмоции.

Форматы сопровождения

1. Модерация
— Структурирование повестки и контроль хода встречи
— Управление временем и переходами между темами
— Обеспечение равного доступа к высказываниям
— Подведение промежуточных и финальных итогов

2. Фасилитация
— Настройка среды для совместного поиска решений
— Работа с групповыми динамиками
— Помощь в выработке согласованных формулировок
— Удержание фокуса на задаче при разной скорости мышления и вовлечённости

3. Медиация
— Работа в ситуации напряжённости или конфликта
— Помощь в выявлении подлинных интересов сторон
— Снижение взаимных искажений и недоверия
— Построение мостов между несовпадающими позициями

Общие задачи сопровождения:

• Поддержание управляемости переговорного процесса
• Адаптация формата под текущую ситуацию
• Обеспечение минимального уровня взаимного уважения
• Фиксация достигнутых договорённостей в понятной и реалистичной форме

Типовые причины обращения

• Один из партнёров перестал вовлекаться в работу, но продолжает принимать решения или получать прибыль.
• Участники расходятся в целях: один хочет расти, другой — сохранить стабильность.
• Неясно, кто за что отвечает, а конфликт накапливается «молча».
• Не зафиксированы ключевые договорённости: кто сколько вложил, кто и как участвует в управлении, кто за что отвечает.
• Один партнёр ощущает несправедливость: работает больше, а влияние и результат — на двоих.
• Появился вопрос о выходе одного из учредителей, но нет понимания, как обсудить это без конфликта.
• Партнёры устали друг от друга, но не могут прекратить работу — есть обязательства, незавершённые проекты, общий бизнес.

Задачи переговоров

• Снять напряжение и озвучить «неудобные» вопросы.
• Вывести из эмоциональной фазы в деловую.
• Уточнить цели сторон и допустимые сценарии.
• Пересобрать роли, ответственность, порядок принятия решений.
• Зафиксировать реалистичные, понятные условия — для продолжения партнёрства или корректного расставания.

Кейс:
Перезапуск партнёрства при стратегическом расхождении

Ситуация:
Два учредителя, оба участвуют в операционном управлении. Один из партнёров — генеральный директор, формирует стратегию и развивает бизнес. Второй — исполнительный директор, сохраняет прежний уровень участия. На фоне роста компании усиливается расхождение в целях и вовлечённости. Возникает напряжение, но конфликт не озвучивается напрямую.

Запрос:
Инициатор — генеральный директор. Цель — сформировать и структурировать разговор о пересмотре ролей, вовлечении второго партнёра в стратегические задачи или обсуждении возможного выхода.

Решение:

• Подготовлена позиция и карта аргументов.
• Сценарно проработан формат встречи, включая возможные развилки.
• В ходе переговоров использован поэтапный подход: фиксация картины текущего состояния, обозначение задач и энергоёмкости, обсуждение вариантов участия.
• Проработаны альтернативы: адаптация роли / выход с сохранением отношений.

Результат:
Стороны зафиксировали ключевые разногласия. Второй партнёр признал необходимость изменений и выразил готовность к новой роли при продолжении сотрудничества. Зафиксированы договорённости и цели на следующий период.

Типовые причины обращения:

• Компания выходит на следующий этап развития: требуется иная степень ответственности, организации и ориентации на результат.
• Собственник опасается потерять команду, если начнёт менять привычные правила: усиливать контроль, спрашивать по результату, вводить формальные роли.
• Есть потребность донести новую концепцию — почему это необходимо, к чему ведёт, какие перспективы и риски.
• Необходим сценарий поэтапного перехода: без шока, с объяснением, обратной связью, выработкой новых договорённостей.
• Вторая линия задачи — корректная работа с теми, кто не готов: помощь в адаптации или деликтное завершение сотрудничества.

Задачи переговоров:

• Подготовить понятную аргументацию перехода: что меняется, почему, чем это важно для общего дела.
• Сформировать поэтапный сценарий изменений: с возможностью диалога, постепенной перестройки и личной адаптации.
• Выстроить разговор не как ультиматум, а как процесс согласования нового формата работы.
• Обозначить новые роли, зоны ответственности и принципы оценки.
• Обеспечить возможность расставания — спокойно и конструктивно — с теми, кто не принимает новые правила.

Кейс:

Переход отдела на новую систему управления

Ситуация:
В компании несколько функциональных команд: отдел продаж, инженерный блок, реализация.
Отдел продаж работает только за процент, с высокой степенью автономии. Отсутствует контроль, не ведётся учёт. Результат — систематическое невыполнение плана, потери лидов, ошибки в сделках, претензии клиентов и прямые финансовые потери. Стоимость ошибок растёт вместе с масштабом бизнеса.

Запрос:
Перевести отдел продаж на новую систему управления: ввести фиксированную часть (оклад), снизить процент, усилить требования к отчётности, контролю и планированию. Сформировать аргументацию, смоделировать финансовые последствия и подготовить переговорную стратегию.

Решение:

• Разработано предложение по новой системе мотивации.
• Подготовлена модель, при которой сотрудник может сохранить или увеличить доход, выполнив обновлённые требования.
• Сформулированы аргументы о необходимости изменений: риски, последствия, выгоды.
• Подготовлены сценарии переговоров, включая реакцию на возражения и план расставания с несогласными.

Результат:
Руководитель получил инструменты для уверенного проведения изменений. Процесс перехода выстроен как согласование нового контракта, а не ультиматум. Обсуждение ведётся на деловом языке, с расчётами и понятными критериями.